Психология на Start-up

Категория: Статии (Page 2 of 4)

Най-добър старт-ъп проект на Пловдивски университет „Паисий Хилендарски“

Статията тази седмица ще бъде по-различна от досегашното съдържание на блога, но в същото време в духа на основната тема, която разглежда – start-up компаниите. На 5 ноември ще имам удоволствието да бъда част от журито на конкурса на Пловдивски университет „Паисий Хилендарски“ за „Най-добър старт-ъп проект на ПУ“. Конкурсът е част от Start-up Academy – платформа към Офиса за технологичен трансфер на ПУ „Паисий Хилендарски“, която цели да подпомага предприемачи при стартиране на техните бизнес проекти.

Конкурсът се провежда за първа година, а целта му е да даде възможност на студенти, преподаватели и докторанти от университета да разработят и представят своите иновативни идеи. Освен признание и оценка, участниците ще получат награди, подаръци и подкрепа за стартиране на своя бизнес.

Като един от спонсорите на събитието, JobTiger ми предостави възможността да оценявам финалните проекти на кандидатствалите. Ще имам възможност и да връча специална награда – безплатна консултация в рамките на 4 часа, която ще имам удоволствието да направя лично. Ще ми бъде интересно да имам възможността на практика да работя с предприемачите, представили проектите си. За мен това участие е поредна стъпка в кариерното ми развитие, свързано със start-up компаниите и се вълнувам, че ще съм част от конкурса на 5 ноември.

Делегиране на задачи

Говорейки за start-up компании и управлението им, важна тема на която е хубаво да обърнем внимание е делегирането на задачи. Като новостартиращ мениджър всеки предприемач се заема с всички възможни задачи включени в управлението на start-up компания. С увеличаването на екипа и отговорностите, става все по-трудно един човек да отговаря за всеки аспект на работата. Тук идва на помощ делегирането – преразпределянето на задачи към други хора в екипа, които отговарят на техните умения и силни страни.

Няколко са причините защо делегирането е важно не само за мениджърите, но и за самия екип. Най-важните са овластяването на екипа и доверието за свършване на задачите и получените резултати. Когато дадем определена задача и поискаме тя да бъде свършена от член на екипа, показваме, че имаме вяра за нейното правилно свършване. Освен това, прехвърлянето на определена задача към член на екипа, помага за развието на допълнителни умения и способности. По този начин, освен изграждане като добри лидери, които познават екипа си, помагаме и за професионалното израстване на своите служители.

Делегирането не се случва изведнъж, то е процес, който се научава. За много хора, особено предприемачите, които са свикнали да изпълняват всичко сами, е трудно да пуснат контрола над ситуацията. Притесненията са свързани и с това, че би отнело повече време да обясним на човека как да бъде извършена конкретна задача, отколкото ако я свършим сами. В дългосрочен план обаче това е наложително. С развитието на компанията и повечето отговорности и задачи, става невъзможно за един човек да прави всичко сам. Това е огромно натоварване и може да причини бърнаут, който има сериозни последствия и поражения за психичното и физическото здраве. Ето защо е хубаво да започнем с делегирането на определени задачи още в самото начало.

Един от начините, с които можем да стартираме е идентифицирането на задачи за делегиране. Най-често това са действия, които се повтарят и ще се повтарят и в бъдеще. Ако не са от критично значение и могат да бъдат извършени само от нас, тогава подобна задача е добра отправна точка за делегиране към друг човек от екипа. Друг начин за идентифициране на подобни задачи е ако някой от екипа е изявил желание за развитие. Тогава спрямо неговите нужди, можем да прехвърлим определена задача към него. Важно е да отбележим, че става въпрос за задачи, които надграждат базовите умения и компетенции на служителите и за които той е бил назначен.

Важно нещо, на което е хубаво да обърнем внимание тук е, че е хубаво да се започне с малки задачи, за които да се дават ясни и точни инструкции. Уменията на екипа за извършване на дадена задача, както и вашите за делегиране, не се случват изведнъж. Простите и малки задачи позволяват на хората да свикват постепенно с отговорността и овластяването, които им давате, както и с начина, по който тези задачи трябва да бъдат извършени. В същото време, на вас като мениджъри, позволяват да свикнете с пускането на контрола и да градите доверието си в способностите на екипа. Важно е да обясните с конкретни стъпки как да бъде извършена тази задача още в самото началото, за да има разбиране и от двете страни за очаквания резултат.

Изясняването на приоритетите и времето за приключване на една задача е друг ключов момент при делегирането. Когато прехвърляте задача на член от екипа, бъдете ясни колко спешна е тя и в какъв срок искате да бъде свършена. Ако по някаква причина човекът има други ангажименти, тогава може да вземете решение да я свършите сами. Тези неща е хубаво да бъдат ясно и точно комуникирани и от двете страни, за да се избегне забавяне и излишно напрежение между екипа.

Проверката е висша форма на доверие. Особено в началото на делегирането на задачи е хубаво да създадем система за проверка. По този начин, двете страни са спокойни, че вървят в правилната посока, ако всичко е свършено както трябва. Ако не, това позволява на вас като мениджъри да дадете насоки, а на човека отсреща да получи инструкции и да има ясна представа за резултата. Разбира се, целта не е да се превърнете в надзорник, а да подкрепяте и развивате екипа и вас самите като лидери.

Признаването на добре свършена задача също е част от делегирането, особено в началото. Поздравяването на човека, който е извършил задачата и усилията, които е вложил, допринася за неговата мотивация и желание за развитие и в бъдеще. Не забравяйте, че освен големите победи е хубаво да празнуваме и малките, тъй като те са основата върху която градим успеха на компанията.

Делегирането на задачи е умение, което се научава. Като мениджъри и лидери обаче, то е важно както за нас и управлението на времето ни, така и за развитието и доверието в екипа. Пускането на контрола от всички задачи и прехвърлянето им към други членове на екипа изисква усилия. Има ли желание, можем да се научим как да делегираме правилно и по този начин да включим всички членове на екипа в развитието и успеха на компанията.

Оригиналната статия, без моите коментари, може да прочетете тук:
https://asana.com/resources/how-to-delegate

Photo credit: freepik.com

Мултитаскинг – да или не?

Засегнахме темата за Управление на времето в предишната статия, тъй като всеки от нас разполага с този ограничен ресурс и се опитва да го оползотвори по най-добрия начин. Когато нареждаме задачите си за деня, слагаме онези, които са ни предварително известни без да включваме нещата, които ще изникнат по време на работа. А когато това се случи, се опитваме да свършим всичко едновременно. Познато усещане, нали?

Това е т.нар. и познат на всички мултитаскинг (multitasking) – способността да вършим няколко задачи по едно и също време. Звучи лесно и просто, и може би си мислим, че при нас това работи и се справяме чудесно. В действителност, мултитаскингът е превключването от една задача към друга без дори да го осъзнаваме. Това обаче влияе върху способността ни да се концентрираме, тъй като снемаме вниманието си от една задача, за да го прехвърлим, дори и за кратко, върху друга.

Мултитаскингът или опитът да вършим няколко задачи по едно и също време влияе неблагоприятно върху менталното и физическото ни здраве. В ситуации, в които се изисква вниманието ни да е насочено към повече от едно нещо, нивата на стрес се повишават значително. Стресът е полезен за хората в малки дози, тъй като ни държи в режим на готовност да се справим с предстояща задача. Когато нивата му се повишат обаче, той предизвиква усещане за паника, липса на фокус и има физически проявления върху тялото.  В дългосрочен план може да се стигне и до burnout (синдром на професионалното прегаряне).

Справянето с няколко задачи едновременно влияе негативно и върху продуктивността и ефективността ни на работното място. Ако се опитваме да се фокусираме върху повече от едно нещо, се разсейваме, което от своя страна води до влагане на по-малко ментални усилия за свършването на дадена задача. Загубата на фокус и концентрирано внимание, води до по-зле изпълнена задача, правене на грешки при изпълнение или пък повече вложено време за приключване. Ако това се случи и имаме още ангажименти, които изискват нашето внимание, тогава се появява чувство на паника, че няма да се справим и напрежението и нивата на стрес се покачват. За да не се стигне до това, може да сложим времева рамка за всяка задача. 15 или 30 минути, в които да се фокусираме само върху текущото си задание без да се разсейваме с други такива. Разбира се, тази рамка зависи от сложността на задачата, но се опитайте да разделите деня си на подобни периоди, за да бъде по-структуриран и успешен.

И все пак, понятието мултитаскинг е много популярно и търсено умение от работодателите и бизнес света. Ако го разгледаме от малко по-различна перспектива, той може да има и положителни аспекти. Според бизнес гледната точка, мултитаскингът може да се разглежда като умението да се адаптираме към различни среди в една компания и успешно да вършим различни задачи в определен срок. Поглеждайки от този ъгъл, мултитаскингът се превръща в умение, което е ценно както за нас самите, така и за работодателите и има положителни аспекти.

При правилно организирани задачи и ако сме задали срок за приключване, мултитаскингът повишава продуктивността и умението ни да управляваме времето си правилно. По този начин, можем да вършим повече неща и да се справяме с тях по-бързо ако останем фокусирани. В допълнение, умението да се адаптираме и управляваме правилно задачите и времето си, ни помага и при справянето с по-комплексни ситуации. Тези умения са важни, за да израстваме като професионалисти, но и да вършим работата си ефективно и ефикасно.

Умението за мултитаскинг се смята за мит. Хората не сме създадени, за да извършваме няколко сложни задачи едновременно. Разбира се, ежедневни и автоматизирани действия като ходене, слушане на музика и други, могат да бъдат правени едновременно, тъй като не изискват влагането на голям фокус или внимание от наша страна. Когато говорим обаче за работни действия или решаването на проблем, тогава е най-добре да насочим вниманието си към една задача и да се постараем тя да бъде приключена успешно и навреме. Мултитаскингът, разгледан като умение за адаптиране е полезен и може да ни донесе позитиви. В оригиналното му определение обаче, е неефективен и освен да предизвика стрес и напрежение, няма други позитивни страни.

Оригиналната статия, без моите коментари, може да прочетете тук:
https://www.iberdrola.com/talent/multitasking

Photo credit: freepik.com

Управление на времето

Всеки един от нас разполага с 24 часа всяко денонощие. От тях, 8 обикновено прекарваме в сън. Останалите 16 часа се разпределят в работа, прекарване на време със семейство и приятели, домакински задължения и други задачи. Времето, с което разполагаме всеки ден е ограничено и затова е важно да се научим как да го управляваме правилно.

Управлението на времето е едно от най-важните умения, които е хубаво да научим независимо в каква сфера работим. Когато говорим за start-up компании, то е още по-ценно. Една новостартираща компания изисква дълги часове работа, различни задачи и ресурси, които да бъдат вложени за тяхното завършване.

Ползите от правилното управление на времето са много. По-ниски нива на стрес е една от най-положителните за нас. Всички сме изпадали в ситуация, в която имаме усещането, че отвсякъде ни заливат различни задачи и че няма да се справим с всичко на време. Не е приятно усещане, нали? За да си спестим това преживяване е добре да се научим как да приоритизираме и разпределяме задачи си спрямо това колко са спешни. В допълнение, научавайки се как да управляваме времето си, ни дава възможност да оползотворим останалото такова в дейности, които ни носят положителни емоции и разграждат натрупания стрес през деня.

Поставянето на цели е едно от първите умения, които е добре да научим, за да управляваме правилно времето си. Те могат да бъдат дългосрочни или краткосрочни, например цел за деня. Най-важното е да са конкретни и измерими. Бъдете реалисти когато поставяте целите си. Постигането им носи удовлетворение и мотивация за надграждането им, и ни изпълва с удоволствие от добре свършената работа. Един от най-популярните модели, които се използват за поставяне на цели е SMART методът. S – specific (специфични); M – measurable (измерими); A – attainable (постижими); R – relevant (релевантни); T – timely (навременни). Използването на този модел ни помага да конкретизираме целите си и да ги поставяме в рамки, които са постижими и реални за изпълнение.

Приоритизиране на задачите е друго умение, което е добре да използваме всеки ден. При start-up компаниите, особено когато екипът не е голям, задачите са много и обикновено изискват различна настройка, за да бъдат свършени. За да избегнем усещането, че няма да се справим, може да разпределяте дейностите според тяхната спешност и важност. Моделът на Айзенхауър за спешни и важни задачи е един от най-често използваните. В него, задачите се разпределят по следния начин: Важни и спешни задачи; Важни, но не спешни задачи; Спешни, но не важни задачи; Не спешни и не важни задачи. В началото този модел може да бъде малко объркващ. За да се ориентирате в него и да е по-лесно разпределението, вземете лист хартия и го разделете на четири квадрата, в които да поставите тези четири групи. Така, с времето, ще се научите как да определяте коя задача в кой квадрат попада. По този начин, правилното разпределяне на задачите, ще ви гарантира, че няма да влагате време и усилия в грешната дейност, а ще го използвате за такава, която е критична за вашия бизнес или текуща цел.

Сложете времева рамка за изпълнение на задачите. Определянето на време, за което дадена дейност ще бъде свършена, ще ви направи по-ефективни и по-фокусирани. Когато се захванете с нея, знаете, че сте задали краен срок за нейното свършване, което ще ви позволи да се потопите в завършването на конкретната дейност. В допълнение, времевата рамка, също позволява да подредите задачите си правилно. Ако една дейност ще отнеме половин ден за приключване, спрямо нея, вие ще подредите останалите задачи, които имате. По този начин, вие ще знаете, че имате време, за да завършите всичко, което сте си определили без да се чувствате напрегнати или стресирани. Не забравяйте и да отделите време за почивка между отделните задачи. 5-10 минути прекарани в разговори с колегите или ментална почивка, ще ви заредят и помогнат за следващите дейности.

Планирайте в бъдеще. Това може да се отнася както за по-далечното бъдеще, така и за текущия ден. Определянето на задачите за деня ни помага да разберем какво имаме да свършим за деня и да оценим дали сме го направили в края му. В допълнение, може да планираме задачите си за следващия ден и по този начин да знаем какво ни чака. Организирането на дейностите и онези неща, които изискват нашето внимание ни дава структура и усещане, че държим нещата под контрол. За да не пропуснете нещо важно, поставете в календара си крайни срокове, важни срещи, обсъждания, които изискват участие на целия екип. Записвайте всички тези неща в момента, в който се обсъждат или се сетите за тях, тъй като след това се забравят.

Управлението на времето е едно от най-важните умения, които е хубаво да научим. То ни позволява да разпределяме задачите си според тяхната спешност и важност, но и да подредим приоритетите си. Разбира се, винаги може да се появи нещо, което да е извън нашия план и да размести програмата ни. Имайки обаче правилните умения, ще се справим с извънредното събитие и ще го подредим спрямо плана, които сме си направили.

Проверете дали управлявате времето си правилно:

https://www.workingresources.com/timeselfmanagementsurvey/time-self-management-quiz.html

https://www.skillsyouneed.com/quiz/171436

Оригиналната статия, без моите коментари, може да прочетете тук:
https://corporatefinanceinstitute.com/resources/careers/soft-skills/time-management-list-tips/

Photo credit: freepik.com

Обратна връзка в start-up компаниите – част 2

Темата за обратната връзка като част от културата на start-up компаниите е обширна. Като продължение на Обратна връзка в start-up компаниите ще обърнем внимание как се дава обратна връзка и какви са начините по които тя да бъде съобщена. Обратната връзка е важна част от цялостното оценяване на служителите в компанията и е начин за оценка на тяхното представяне. Затова е хубаво да бъде структурирана и да се дава по правилния начин.

Както споменах, импулсивната обратна връзка е може би най-търсения начин за комуникиране между колеги и мениджъри. Тя е спонтанна и се дава в ситуация, която предполага разрешаването на проблем, даване на насока за извършване на дадено действие или пък похвала за добре свършена работа. Тъй като тя не винаги е възможна по редица причини, а и е недостатъчна, е хубаво когато изграждаме култура на обратната връзка, да имаме предвид и насрочването на конкретни срещи, в които да се обсъжда обратната връзка. Тези срещи могат да включват обратна връзка от различни хора в компанията и според това се разделят на различни видове оценка.

Самооценка. При нея служителя оценява силните и слабите си страни, като обикновено след това тази оценка се обсъжда с прекия мениджър. Този тип оценяване е труден, тъй като хората сме склонни да завишаваме силните си страни и да намаляваме слабите такива. Все пак, самооценката е едно добро упражнение за всеки, за да открои къде се справя добре и къде не толкова и да подобри това. При обсъждането с прекия мениджър се дава възможност и на двете страни да видят как всъщност се възприема конкретния служител.

90º градусова оценка. Този тип оценка предполага прекият ръководител или мениджър да даде своята оценка за всеки служител, който му е подчинен и след това да обсъди с всеки по отделно тази оценка. Важно е да споменем, че оценката не се прави на база лични предпочитания, а трябва предварително критериите за оценка да са съгласувани и изготвени от специалист човешки ресурси и висш мениджмънт или служителите, ако говорим за start-up компания. За да е максимално честна и безпристрастна е хубаво да се следват определените критерий и да се избегне намеса на предпочитания от страна на оценяващия.

180º градусова оценка. Тя включва оценяване на служителите от страна на преките ръководители/мениджъри и обратното. Този тип оценка стана популярен през последните години и се използва все повече от компаниите. Тук не е нужно мениджърите да се подготвят предварително с конкретна оценка, а могат да набележат точки, които да изговорят със служителите. Положителното при този тип оценка е обратната връзка от страна на служителите към техните ръководители. Чрез споделянето на информация от тях, лидерите могат да търсят подобрение на собственото си поведение и управление и да видят реално как се справят. За да има успех една компания и хората вътре да се чувстват спокойни и ангажирани, е важно да има чуваемост на техните проблеми или подобрения. По този начин всички са на една страница и работят за постигането на общата цел.

360º градусова оценка. Оценяването тук включва самооценка на служителя, както и оценка от всички хора, с които той/тя работи – екип, мениджър, колеги от други отдели. Такъв тип оценка не е толкова широко разпространен, тъй като е сложен за организиране, но и с потенциал за конфликти предвид многото мнения, които се взимат като фактор за оценка. Имайте предвид, че е хубаво да има структура когато правим 360º градусова оценка, за да се избегне хаотичното споделяне на мнение и за да има резултат накрая.

Структурирането на обратната връзка също е нещо, на което трябва да се обърне внимание. Важно е тя да не е хаотична и да даде изчерпателна информация на този, който я получава. Има различни техники за даване на обратна връзка, но най-популярните и използвани са две.

Първата е ситуация, поведение и влияние. В нея се взимат предвид три фактора когато даваме обратна връзка. Ситуацията – по какъв повод се е случило дадено нещо; поведение – какво се е случило; влияние – какво е било въздействието от това поведение. Този тип техника за даване на обратна връзка може да бъде приложен както за позитивни, така и за негативни ситуации. Структурирането на обратната връзка е важно, за да не се поддадем на включването на лични предпочитания или личностни характеристики.

Обратна връзка тип „сандвич“. Много хора са чували за този начин за даване на обратна връзка и може би го използват в ежедневието си. Идеята тук е да се започне с нещо позитивно към дадения човек, след това да му се съобщи негативното и накрая да завършим отново с позитивно нещо. То може да се отнася до поведение или начин на изпълнение на задачи. Важното в случая е, че този начин за съобщаване на обратна връзка омекотява негативното и не наранява човека. Показвайки положителните неща даваме повод за гордост и уважение към човека отсреща.

Обратната връзка като част от културата на компаниите е важна не само за подобрение на резултатите и успеха, но и като част от цялостната оценка на служителите. Ясната и точна комуникация създава среда на спокойствие, в която няма притеснение от изразяване на мнение. В крайна сметка, когато служителите се чувстват щастливи, мотивирани и ангажирани, работата върви добре, а това е желанието и целта на всеки мениджър. Когато говорим за start-up компании, предвид техните особености, обратната връзка е критична за успеха и за преследването на общата цел.

Оригиналната статия, без моите коментари, може да прочетете тук:
https://blog.alana.ai/en/alana-for-innovation/the-importance-of-the-feedback-culture-for-startups-and-their-employees/  

Photo credit: freepik.com

Обратна връзка в start-up компаниите

Говорейки за култура в последните публикации, е важно да обърнем внимание и на още една част от нея, която е важна не само за развитието на бизнеса, но и за развитието на хората. Обратната връзка е неразделна част от културата на всяка компания и е особено значима за start-up-ите.

В новостартиращи компании даването и получаването на обратна връзка е важно за мениджърите. При малък екип, който разчита на тясно сътрудничество и е обединен от обща цел, е важно служителите да могат да споделят идеи и начини за подобрение на работата. Те са онези, пряко отговорни за постигането на успех и затова е важно да знаят, че могат свободно да дават предложения за подобрение или да изразят критика към определен процес или начин на изпълнение. Динамиката в start-up компаниите е по-голяма отколкото в по-големи такива. Затова бързината и навременната обратна връзка са ключови не само за развитието на културата, но и за развитието на бизнеса на тази компания.

В start-up компаниите работата между различните екипи е ежедневна, а ясната комуникация е задължителна. Предвид характера на новостартиращата компания и тясната връзка между служителите, обединени от една цел, откритото и навременно споделяне на проблеми е ключово. Още от първия ден на един служител, той трябва да знае, че има свободата да отправя критика, да дава положителна обратна връзка и да предлага подобрения не само към колегите си, но и към лидерите. Разбира се, конструктивната критика към мениджърите е по-трудна за повечето служители и трябва да бъде показано чрез личен пример, че това е посоката, в която компанията върви.

Освен за успеха на бизнеса, обратната връзка и откритото споделяне са важни и за самите служители. Когато културата предполага свободно изразяване на конструктивна критика към колеги и мениджъри, хората изпитват по-голяма удовлетвореност от работата, по-продуктивни са и по-склонни да останат в компанията. Знанието и усещането, че са чути и че тяхното мнение има значение за развитието на компанията, дават сигурност и мотивация. Освен това, когато служителите изразяват свободно мнението си, това ги кара да се чувстват като част от нещо по-голямо и да принадлежат към общата цел – успехът.

Адаптирането и приемането на открита обратна връзка не става изведнъж. За start-up компаниите обаче е по-лесно да приемат даването и получаването на обратна връзка още от началото заради непрекъснатото развитие и динамиката на взаимоотношенията. Аспект, върху който е добре да се помисли когато започнем процеса по въвеждане на обратната връзка като част от културата на компанията, е как точно тя ще бъде давана и получавана и колко често ще се случва това.

Спонтанната обратна връзка е един начин, чрез който може да се комуникира. Тя е импулсивна и понякога може да бъде емоционално заредена и да доведе до конфликт. Тя може да възникне в ситуации когато служител или мениджър видят, че дадена дейност не се извършва правилно или някой е направил грешка. Насърчаването на неформални обсъждания при възникнала ситуация дава на служителите възможността да решат възникнал проблем помежду си. Важно е в подобни ситуации хората да имат увереността и спокойствието да комуникират открито, за да могат да се подобряват взаимно.

Спонтанната обратна връзка е чудесна, но много трябва да се внимава да не се дава на база личностни характеристики. На всеки се е случвало да не споделя едно мнение с колега или да се подразни на нещо, което той е направил. Важното в случая е ясно да бъде комуникирано от мениджъра, че даването на обратна връзка не означава критикуване на личностна основа, а представлява конструктивна критика, чрез която отсрещната страна да може да се подобри. Границата е тънка, но важна, за да се запазят добрите отношения между колегите и спокойната работна обстановка.

Правенето на седмични, месечни и годишни срещи е друг начин за даване и получаване на обратна връзка. На тях, служителите и мениджърите имат възможност да споделят предложения за подобрение или да се изговорят ситуации, които са притеснили едната или другата страна. Поддържането на подобен тип срещи е важно да става непрекъснато и да не се пропускат или отлагат. По този начин, служителите знаят, че има определено време, в което да споделят притеснения, потенциални конфликти или предложения за подобрение.

Постигането на култура на обратната връзка става чрез много примери. Хората се учим от ситуации, в които изпадаме и от начина, по който реагираме в тях. Даването на личен пример е отправната точка когато говорим за адаптиране на даване и получаване на обратна връзка. Важно е да покажем кога е хубаво да се споделя и кога не. Чрез личния пример, служителите ще се научат какво да включат в обратната връзка, затова е много важно когато ние самите го правим, да избягваме коментари или нападки по отношение на личността на човека отсреща.

Даването и получаването на обратна връзка е от ключово значение за всяка компания, но най-вече за новостартиращите. Култура, в която това се случва открито и навреме, без да има личностни конфликти или обвинения, е такава, в която служителите се чувстват спокойни и приети. Освен за развитието на бизнеса, свободното споделяне повишава чувството на принадлежност и ангажираност на служителите. А това е важно за оставането им в компанията и следването и постигането на общата цел.

Оригиналната статия, без моите коментари, може да прочетете тук:
https://www.forbes.com/sites/davidklein1/2016/12/06/creating-a-culture-of-feedback-inside-a-startup/?sh=71131b256e64

Photo credit: freepik.com

Лидерство в start-up компаниите

Ръководенето на компания е задача, изискваща умения, гъвкавост и мотивация. Когато тази компания е start-up, ролята на лидера е още по-значима. Лидерите са онези, които следваме и които ни вдъхновяват да учим, да се развиваме и да поставяме нови цели, всеки път, когато постигнем предишните. Ролята на лидера в новостартиращите компании е важна и изисква много умения, които могат да бъдат научени, ако не ги притежаваме.

Лидерът в start-up компаниите, най-често е основателя. Неговите задължения, особено в началото, включват развитието на бизнес идеята, анализи на пазара, наемане на правилните хора, поддържането на културата, вземането на решения. Предвид многообразните задачи, две важни умения, които лидерът е добре да притежава са multitasking и делегирането. Под multitasking нямам предвид захващането с много задачи, без никоя от тях да бъде довършена. А по-скоро знанието, че има разнообразни задачи за вършене, правилното приоритизиране и уменията да ги завършим. Делегирането, особено за хора, свикнали да вършат всичко сами, каквито са началните фази на start-up компаниите, е важно умение, което трябва да усвоим. Няма как да свършим всичко сами. Когато вече разполагаме с хора, притежаващи умения в конкретна област, е правилно да прехвърлим част от задълженията си на тях. Това първо ще даде на тях чувство на отговорност и овластяване, но така ще даде време на нас да се фокусираме върху по-важни задачи, свързани с развитието на бизнеса.

Лидерът има много роли в start-up компанията, а очакванията от страна а служителите към него са много. Подкрепата към екипа е едно от най-важните неща и оказва голямо значение за мотивацията и развитието на служителите. Оказването на подкрепа в трудни моменти дава на служителите усещането, че има на кого да разчитат и могат да се обърнат за помощ към вас. Похвалите, празнуването на малките и големите победи показват на екипа, че оценявате усилията, които са положили и ги признавате като професионалисти.  

Признаването на собствените грешки е друго важно умение. Да покажем, че сме сгрешили е трудно, особено за хора, свикнали да бъдат в позицията на можещи и знаещи. Признаването, че сме сгрешили и най-вече какво сме научили от тази ситуация, показва на екипа, че подобни моменти са нормални, а дори и вдъхновяващи. Служителите следват лидера и се стремят да бъдат като него. Грешките и ученето приземяват фигурата му и показват на екипа, че те могат да бъдат като него.  

Мотивирането на екипа е неразделна част от ролята на лидера. Понякога е трудно да намерим собствената си мотивация, а какво остава да вдъхновим други хора. Лидерът трудно може да си позволи да загуби мотивация или да го покаже, тъй като това се отразява и на екипа. В подобни моменти, мотивацията е добре прикрита дисциплина. Вършенето на задълженията и задачите, дори когато не ни е до това, дава цел и показва на останалите, че понякога е нужна само дисциплина. Разбира се, важно е лидерът да даде цел на екипа и да обясни защо задачите трябва да бъдат свършени. Хората се чувстват включени когато знаят, че извършването на тези стъпки ще доведе до нещо по-голямо.

Вземането на решения и приемането на промените са част от ежедневието на лидера. Промените съпътстват непрекъснато start-up компаниите. Те могат да бъдат плашещи и да предизвикат тревожност, но отбягването им няма да доведе до нищо хубаво. Приемането на промяната като възможност за израстване и развитие е нагласата, която лидера е добре да предаде на екипа. По този начин, вие показвате на хората да не се страхуват и да търсят и виждат положителното в промяната. Обикновено в такива моменти, трябва да се вземат и решения – понякога трудни, понякога лесни. Като лидер, вашата роля е да ги направите. Може да се посъветвате с екипа и да потърсите допълнителна информация от тях, така ще покажете, че зачитате тяхното мнение и им давате чувство, че участват в целия процес. Но в крайна сметка, вие сте тези, които трябва да направят своя избор. Показвайки, че умеете да взимате решения, заявявате твърдост и сила за ръководене, а по този начин давате на екипа сигурност и спокойствие, че могат да разчитат на вас.

Лидерската роля в start-up компаниите е ключова не само за развитието на компанията, но и за това как служителите участват за този успех. Вдъхновяващата личност, която мотивира и кара екипа да се стреми към развитие, показва на служителите, че има смисъл от техните усилия. За успеха на един start-up е важно какъв лидер стои начело и какви са уменията, които притежава. Не се раждаме лидери, но можем да се научим да бъдем такива, стига да поискаме.

Оригиналната статия, без моите коментари, може да прочетете тук:
https://startupsavant.com/leadership-for-startups

Photo credit: freepik.com

Модел на компетенции в start-up компаните

Културата в компаниите и особено в start-up-ите е определяща за поведенията на служителите, как те вземат решение и за цялостната нагласа към колегите и самата организация. Когато наемаме даден специалист, се стремим той освен да отговаря на изискванията за позицията, и да „пасва“ на културата на компанията. Както споменах в статията Подбор на персонал в start-up компании, наемането за start-up компании има своите особености. Затова е важно да се фокусираме върху културата на нашата компания или компетентностите, които търсим и които са важни за нас. Компетенциите са черти на характера или поведения, които можем да откроим като важни и които могат да спомогнат за успеха на нашата компания.

Изграждането на компетентностен модел, като част от културата, може да ни помогне не само в процеса на подбор, но и за развитието на вече наетите служители, вземането на решения и разрешаването на конфликти. Фокусът на модела е върху т.нар. hard skills. Това са уменията, нужни за изпълнението на задачите в дадена позиция. Те са специфични за всяка роля и тук няма да ги разглеждаме.

Изграждането на компетенции, свързани с длъжността е ключово. Трябва да внимавате обаче, да не сложите прекалено много изисквания, тъй като това усложнява процеса по подбор по отношение на намиране на специалист, пасващ на всички изисквания, както и по отношение на неговите финансови изисквания. Hard skills компетенциите са по-лесни за изброяване, докато повечето предприемачи изпитват затруднения в открояването на soft skills компетенциите, затова в текста ще обърнем внимание на тях.

Извеждането на soft skills компетенциите е първата стъпка от процеса по изграждане на компетентностния модел. Помислете какво е важно за вас да притежават служителите по отношение на поведение и личностни характеристики. Тъй като те ще се отнасят до настоящите и бъдещите хора в компанията, най-добре е ако направите общо обсъждане, за да ги изведете. По този начин, ще видите кое е важно за служителите и те ще се чувстват въвлечени в процеса по изграждане на културата на компанията. А това, особено за start-up компаниите, води до повишаване на чувството за принадлежност и за мотивацията.

Soft skills компетенциите могат да бъдат изведени и от ценностите на компанията. В идеалния случай, двете ще се допълват и по този начин ще формират основните характеристики на ролите и служителите, които търсите. Придържайте се към малка бройка soft skills компетенции (оптималното число е пет), за да може фокусът да е насочен към малко, но ценни качества, които търсите в служителите.

Компетентностния модел се използва за изграждане на модел за оценка на представянето. Голяма част от компаниите използват модели за оценка, базирани на ясно поставени цели, измервани количествено. Оценката на база soft skills компетенциите може да бъде субективна и не изцяло точна, тъй като говорим за характеристики и поведения, които нямат ясни граници. Въпреки това, ако решите да включите такова измерване, трябва да имате предвид няколко неща. Скалата за оценка е хубаво да бъде със седем нива, тъй като в голяма част от случаите, оценките, които се дават се намират по средата, а не в крайните стойности. По този начин, давате повече възможности за избор и не ограничавате оценката. Друго, което е хубаво да имате предвид е, че цялата оценката на компетентностите се прави от прекия ръководител на съответния служител. Ако компанията има специалист Човешки капитал, той или тя, фасилитира този процес и ако е нужно обучава прекия мениджър как да извърши оценката. Когато поднасяте обобщената информация на служителя, който сте оценявали, бъдете честни и открити. Опитайте се да не отивате в крайности, а поднесете информацията така, че конструктивната критика да подтикне човека да се подобри.

Изграждането на модел с компетенции понякога се припокрива с основните ценности на компанията. Въпреки това, характеристиките и поведенията, които търсим в служителите си и самите нас, са много повече. Ценностите задават посоката, докато компетенциите представляват стъпките, които предприемаме към крайната цел. А тя успехът, особено важен за start-up компаниите.

Оригиналната статия, без моите коментари, може да прочетете тук:
https://www.centranum.com/resources/competency-management/use-core-competencies/

Photo credit: freepik.com

Култура на учене в start-up компаниите

За start-up компаниите, а и не само, е важно каква е културата в организацията и какво дава тя на служителите си. В последните години, един от основните фокуси на повечето компании се премести върху ученето и непрекъснатото развитие на хората. За служителите е важно да се намират в обстановка, в която могат да трупат знания и умения, а за работодателя, това е предимство, тъй като в не малка част от случаите, това води до измисляне на нови идеи, които да тласнат компанията напред.

Едно от нещата, за които трябва да внимаваме е да не попаднем в капана на показването – даваме знание на служителите как се извършва дадена дейност в компанията и очакваме те сляпо да следват този процес. Да, има неща, които трябва да бъдат свършени по определен начин, но в голяма част от случаите, има място за промяна или адаптиране на нов, по-бърз, по-ефективен начин да извършим дадената дейност.

Създаването на култура на учене не е лесен процес. Изисква навигиране и следене на този процес, но и свобода за служителите в разумни граници и параметри.

Едно от първите неща, които е добре да осъзнаете и приемете е, че културата на учене е съпътствана от приемане на грешките и учене от тях. Даването на поле за изява и пробване на нови идеи от служителите, със сигурност ще доведе до грешки. Това, което може да направите, за да осигурите среда на учене от грешките е да давате на служителите ясен план за действие и последващ анализ. За да имате възможност за изпробване на нови идеи, е хубаво реализирането на една идея да има времеви срок, в който да потръгне или не, както и ако се провали, задължително да правите анализ на процеса и да потърсите онези неща, които са довели до неуспех. Важно уточнение тук е да не повтаряме едни и същи грешки, защото това е загуба на време и ако продължи прекалено дълго, в крайна сметка ученето няма да бъде същото и да донесе ползи. Правенето на грешки помага на хората да израстват – не само професионално, но и личностно. Давайки тази свобода, служителите ще имат повече мотивация, но и ще чувстват, че правят нещо значимо за компанията и че техния принос оказва влияние.

Друг аспект на културата на учене е признанието не само на постигнатите цели, но и на усилията, ученето и грешките. Празнуването на големите победи е важно. Празнуването на малките обаче, е още по-значимо и то най-вече за служителите. Усилията, които те влагат в задачите си, имат стойност и не трябва да забравяте да признавате това. Дори едно браво, справяш се чудесно, върши чудеса за мотивацията и цялостното усещане на служителя, че прави нещата както трябва. Ученето и грешките също трябва да бъдат признати. Развитието на един служител и неговото собствено желание да учи, изпробва нови идеи, дори да се проваля, са част от неговия път. Всичко това го развива като личност, дава му увереност, но и усещане, че е видян и оценен.

Предоставянето на различни начини и платформи за учене, е още един аспект от създаването на култура на учене. Основното, което не трябва да забравяте е, че всеки човек се учи и обучава по различен начин – чрез практика, групово обучение или индивидуално, онлайн платформи или видеа и т.н. Важно е да имате разнообразни форми на обучение. Трудно постижимо е за всеки служител да се прави нова такава или да се взимат предвид неговите лични предпочитания. Може обаче, с различни начини на обучение, да покриете основните варианти и да предоставите на служителите си избор. Така, в случай, че човек не е разбрал нещо, да може да се обърне към друг начин на обучение, които приляга повече на неговите предпочитания.

Ученето, до голяма степен, е вътрешен подтик на личността да се развива и усъвършенства. Не малко са обаче случаите, в които даден човек решава да се обучава, защото е последвал примера на друг или иска да знае повече. Ето защо, личния пример е много важен и в културата на учене и той трябва да идва от вас, като собственици, но и от ръководителите на екипи или лидерите в компанията. Няма как да очаквате от служителите да се учат и развиват, ако вие самите не им показвате, че го правите. Положителната конкуренция в знанията и уменията е мотивираща за служителите и дава усещането, че работят с хора, от които винаги има какво да научат.

Културата на учене е важен аспект, които е хубаво да бъде приет от start-up компаниите, още в началото. Тя не само  допринася за развитието на уменията и знанията на служителите, но е важна за мотивацията им и оставането в компанията.

Оригиналната статия, без моите коментари, може да прочетете тук:
https://startupnation.com/manage-your-business/create-culture-learning/

Photo credit: freepik.com

Културата в start-up компаниите

Процесите и стратегиите, които една компания използва са важни за нейното развитие и за това как служителите работят, комуникират и възприемат всичко, което се случва. Едно от фундаменталните неща, върху които трябва да се фокусирате когато изграждате компанията си, е нейната култура. Културата представлява споделените ценности, цели, нагласи и практики, които характеризират една компания. До голяма степен, характеристиките на компанията се появяват от взаимодействията между служителите и как те реагират на промени.

Хората правят културата в една компания. Затова, още от момента, когато идеята ви се превърне в бизнес, трябва да помислите как да изградите култура, която да отразява как служителите взаимодействат, каква да бъде обстановката и средата и как това се представя навън. Културата на start-up компаниите отразява личността, мотивацията и вдъхновението на служителите и основателите. А разликата с корпоративната култура идва от това, че при стартиращи компании, влиянието на отделните личности е по-голямо и въздействащо.

Изграждането на култура на компанията е процес, на които трябва да бъде отделено време и достатъчно внимание. Може да бъде труден, но не и невъзможен. Ето и няколко насоки, които да дадат отправна точка за изграждането на културата.

Отделете време за дефиниране на ценностите на компанията. Ценностите са основата, върху която ще градите компанията си и всички взаимодействия между служителите и комуникацията навън. Това, което не трябва да забравяте е, че хората имат ценности, а не компаниите. Затова се фокусирайте върху това, каква среда на взаимодействие искате да изградите, как да се случва комуникацията вътре в компанията, но и навън. Опитайте да откроите до пет ценности, тъй като повече не означава по-добре. Ако не знаете откъде да започнете, помислете за собствените си ценности. Какво е важно за вас, какво се опитвате да прилагате не само в работна обстановка, но и в личния си живот. Като основатели, вие сте в уникалната позиция да изградите културата, която винаги сте искали или не сте успели да намерите на предишните си работни места.

Нещо важно, когато дефинирате ценностите е, е те да бъдат разбираеми за всички служители. Дори и в началото, екипът да е малък, в последствие, очакванията са, че той ще се разрасне. Дефинирайки ценностите на компанията, те не трябва да бъдат двузначни и да бъдат разбирани грешно. Включете екипа в този процес, за могат те да допринесат за него, но и да се чувстват част от създаването на този фундаментален аспект. Освен това, целта ви е екипът да приеме и следва ценностите, не защото са наложени, а защото наистина вярват в тях. Освен посланици на вашата компания, те са и ключът към успеха ѝ. Важен съвет, които не трябва да забравяте е, че като основатели, трябва вие да спазвате ценностите на компанията и да се водите по тях най-много. Вие задавате посоката и хората се учат от вас. Ако не следвате собствените си убеждения, тогава служителите също няма да го правят, а това ще доведе само до разочарования и провал.

Разбира се, с наемането на все повече хора, културата се променя. Както споменах, start-up компаниите са податливи на промяна, внесена от служителите и техните личности характеристики. Затова и с увеличаването на екипа, идват и промени. Отделяйте време да преразгледате ценностите и да видите кое продължава да е водещо за вас и за служителите. Онези неща, които са се изменили с времето и промяната на процесите в компанията, могат да бъдат трансформирани, така че да отразяват сегашната ситуация по-добре.

Културата в start-up компаниите е нещо, което остава на заден план в голяма част от случаите. Естествено, фокусът е върху бизнеса и развитието на продукта/услугата. Но културата и нейното изграждане, не трябва да бъдат пренебрегвани. Тя отразява начина, по които вие виждате взаимодействието в екипа и как това да се случва. Освен това, задаването на правила за действие спрямо изградените ценности, задава и поведенията не само на вас, но и на служителите. А това може да бъде решаващо за успеха на компанията.

В следващите статии ще разгледам подробно аспектите, които откроих тук.

Оригиналната статия, без моите коментари, може да прочетете тук:
https://builtin.com/company-culture/startup-culture

Photo credit: freepik.com

« Older posts Newer posts »

© 2023 Start-up Psychology

Theme by Anders NorenUp ↑