Месец: септември 2022

Темата за обратната връзка като част от културата на start-up компаниите е обширна. Като продължение на Обратна връзка в start-up компаниите ще обърнем внимание как се дава обратна връзка и какви са начините по които тя да бъде съобщена. Обратната връзка е важна част от цялостното оценяване на служителите в компанията и е начин за оценка на тяхното представяне. Затова е хубаво да бъде структурирана и да се дава по правилния начин.

Както споменах, импулсивната обратна връзка е може би най-търсения начин за комуникиране между колеги и мениджъри. Тя е спонтанна и се дава в ситуация, която предполага разрешаването на проблем, даване на насока за извършване на дадено действие или пък похвала за добре свършена работа. Тъй като тя не винаги е възможна по редица причини, а и е недостатъчна, е хубаво когато изграждаме култура на обратната връзка, да имаме предвид и насрочването на конкретни срещи, в които да се обсъжда обратната връзка. Тези срещи могат да включват обратна връзка от различни хора в компанията и според това се разделят на различни видове оценка.

Самооценка. При нея служителя оценява силните и слабите си страни, като обикновено след това тази оценка се обсъжда с прекия мениджър. Този тип оценяване е труден, тъй като хората сме склонни да завишаваме силните си страни и да намаляваме слабите такива. Все пак, самооценката е едно добро упражнение за всеки, за да открои къде се справя добре и къде не толкова и да подобри това. При обсъждането с прекия мениджър се дава възможност и на двете страни да видят как всъщност се възприема конкретния служител.

90º градусова оценка. Този тип оценка предполага прекият ръководител или мениджър да даде своята оценка за всеки служител, който му е подчинен и след това да обсъди с всеки по отделно тази оценка. Важно е да споменем, че оценката не се прави на база лични предпочитания, а трябва предварително критериите за оценка да са съгласувани и изготвени от специалист човешки ресурси и висш мениджмънт или служителите, ако говорим за start-up компания. За да е максимално честна и безпристрастна е хубаво да се следват определените критерий и да се избегне намеса на предпочитания от страна на оценяващия.

180º градусова оценка. Тя включва оценяване на служителите от страна на преките ръководители/мениджъри и обратното. Този тип оценка стана популярен през последните години и се използва все повече от компаниите. Тук не е нужно мениджърите да се подготвят предварително с конкретна оценка, а могат да набележат точки, които да изговорят със служителите. Положителното при този тип оценка е обратната връзка от страна на служителите към техните ръководители. Чрез споделянето на информация от тях, лидерите могат да търсят подобрение на собственото си поведение и управление и да видят реално как се справят. За да има успех една компания и хората вътре да се чувстват спокойни и ангажирани, е важно да има чуваемост на техните проблеми или подобрения. По този начин всички са на една страница и работят за постигането на общата цел.

360º градусова оценка. Оценяването тук включва самооценка на служителя, както и оценка от всички хора, с които той/тя работи – екип, мениджър, колеги от други отдели. Такъв тип оценка не е толкова широко разпространен, тъй като е сложен за организиране, но и с потенциал за конфликти предвид многото мнения, които се взимат като фактор за оценка. Имайте предвид, че е хубаво да има структура когато правим 360º градусова оценка, за да се избегне хаотичното споделяне на мнение и за да има резултат накрая.

Структурирането на обратната връзка също е нещо, на което трябва да се обърне внимание. Важно е тя да не е хаотична и да даде изчерпателна информация на този, който я получава. Има различни техники за даване на обратна връзка, но най-популярните и използвани са две.

Първата е ситуация, поведение и влияние. В нея се взимат предвид три фактора когато даваме обратна връзка. Ситуацията – по какъв повод се е случило дадено нещо; поведение – какво се е случило; влияние – какво е било въздействието от това поведение. Този тип техника за даване на обратна връзка може да бъде приложен както за позитивни, така и за негативни ситуации. Структурирането на обратната връзка е важно, за да не се поддадем на включването на лични предпочитания или личностни характеристики.

Обратна връзка тип „сандвич“. Много хора са чували за този начин за даване на обратна връзка и може би го използват в ежедневието си. Идеята тук е да се започне с нещо позитивно към дадения човек, след това да му се съобщи негативното и накрая да завършим отново с позитивно нещо. То може да се отнася до поведение или начин на изпълнение на задачи. Важното в случая е, че този начин за съобщаване на обратна връзка омекотява негативното и не наранява човека. Показвайки положителните неща даваме повод за гордост и уважение към човека отсреща.

Обратната връзка като част от културата на компаниите е важна не само за подобрение на резултатите и успеха, но и като част от цялостната оценка на служителите. Ясната и точна комуникация създава среда на спокойствие, в която няма притеснение от изразяване на мнение. В крайна сметка, когато служителите се чувстват щастливи, мотивирани и ангажирани, работата върви добре, а това е желанието и целта на всеки мениджър. Когато говорим за start-up компании, предвид техните особености, обратната връзка е критична за успеха и за преследването на общата цел.

Оригиналната статия, без моите коментари, може да прочетете тук:
https://blog.alana.ai/en/alana-for-innovation/the-importance-of-the-feedback-culture-for-startups-and-their-employees/  

Photo credit: freepik.com

Говорейки за култура в последните публикации, е важно да обърнем внимание и на още една част от нея, която е важна не само за развитието на бизнеса, но и за развитието на хората. Обратната връзка е неразделна част от културата на всяка компания и е особено значима за start-up-ите.

В новостартиращи компании даването и получаването на обратна връзка е важно за мениджърите. При малък екип, който разчита на тясно сътрудничество и е обединен от обща цел, е важно служителите да могат да споделят идеи и начини за подобрение на работата. Те са онези, пряко отговорни за постигането на успех и затова е важно да знаят, че могат свободно да дават предложения за подобрение или да изразят критика към определен процес или начин на изпълнение. Динамиката в start-up компаниите е по-голяма отколкото в по-големи такива. Затова бързината и навременната обратна връзка са ключови не само за развитието на културата, но и за развитието на бизнеса на тази компания.

В start-up компаниите работата между различните екипи е ежедневна, а ясната комуникация е задължителна. Предвид характера на новостартиращата компания и тясната връзка между служителите, обединени от една цел, откритото и навременно споделяне на проблеми е ключово. Още от първия ден на един служител, той трябва да знае, че има свободата да отправя критика, да дава положителна обратна връзка и да предлага подобрения не само към колегите си, но и към лидерите. Разбира се, конструктивната критика към мениджърите е по-трудна за повечето служители и трябва да бъде показано чрез личен пример, че това е посоката, в която компанията върви.

Освен за успеха на бизнеса, обратната връзка и откритото споделяне са важни и за самите служители. Когато културата предполага свободно изразяване на конструктивна критика към колеги и мениджъри, хората изпитват по-голяма удовлетвореност от работата, по-продуктивни са и по-склонни да останат в компанията. Знанието и усещането, че са чути и че тяхното мнение има значение за развитието на компанията, дават сигурност и мотивация. Освен това, когато служителите изразяват свободно мнението си, това ги кара да се чувстват като част от нещо по-голямо и да принадлежат към общата цел – успехът.

Адаптирането и приемането на открита обратна връзка не става изведнъж. За start-up компаниите обаче е по-лесно да приемат даването и получаването на обратна връзка още от началото заради непрекъснатото развитие и динамиката на взаимоотношенията. Аспект, върху който е добре да се помисли когато започнем процеса по въвеждане на обратната връзка като част от културата на компанията, е как точно тя ще бъде давана и получавана и колко често ще се случва това.

Спонтанната обратна връзка е един начин, чрез който може да се комуникира. Тя е импулсивна и понякога може да бъде емоционално заредена и да доведе до конфликт. Тя може да възникне в ситуации когато служител или мениджър видят, че дадена дейност не се извършва правилно или някой е направил грешка. Насърчаването на неформални обсъждания при възникнала ситуация дава на служителите възможността да решат възникнал проблем помежду си. Важно е в подобни ситуации хората да имат увереността и спокойствието да комуникират открито, за да могат да се подобряват взаимно.

Спонтанната обратна връзка е чудесна, но много трябва да се внимава да не се дава на база личностни характеристики. На всеки се е случвало да не споделя едно мнение с колега или да се подразни на нещо, което той е направил. Важното в случая е ясно да бъде комуникирано от мениджъра, че даването на обратна връзка не означава критикуване на личностна основа, а представлява конструктивна критика, чрез която отсрещната страна да може да се подобри. Границата е тънка, но важна, за да се запазят добрите отношения между колегите и спокойната работна обстановка.

Правенето на седмични, месечни и годишни срещи е друг начин за даване и получаване на обратна връзка. На тях, служителите и мениджърите имат възможност да споделят предложения за подобрение или да се изговорят ситуации, които са притеснили едната или другата страна. Поддържането на подобен тип срещи е важно да става непрекъснато и да не се пропускат или отлагат. По този начин, служителите знаят, че има определено време, в което да споделят притеснения, потенциални конфликти или предложения за подобрение.

Постигането на култура на обратната връзка става чрез много примери. Хората се учим от ситуации, в които изпадаме и от начина, по който реагираме в тях. Даването на личен пример е отправната точка когато говорим за адаптиране на даване и получаване на обратна връзка. Важно е да покажем кога е хубаво да се споделя и кога не. Чрез личния пример, служителите ще се научат какво да включат в обратната връзка, затова е много важно когато ние самите го правим, да избягваме коментари или нападки по отношение на личността на човека отсреща.

Даването и получаването на обратна връзка е от ключово значение за всяка компания, но най-вече за новостартиращите. Култура, в която това се случва открито и навреме, без да има личностни конфликти или обвинения, е такава, в която служителите се чувстват спокойни и приети. Освен за развитието на бизнеса, свободното споделяне повишава чувството на принадлежност и ангажираност на служителите. А това е важно за оставането им в компанията и следването и постигането на общата цел.

Оригиналната статия, без моите коментари, може да прочетете тук:
https://www.forbes.com/sites/davidklein1/2016/12/06/creating-a-culture-of-feedback-inside-a-startup/?sh=71131b256e64

Photo credit: freepik.com

Ръководенето на компания е задача, изискваща умения, гъвкавост и мотивация. Когато тази компания е start-up, ролята на лидера е още по-значима. Лидерите са онези, които следваме и които ни вдъхновяват да учим, да се развиваме и да поставяме нови цели, всеки път, когато постигнем предишните. Ролята на лидера в новостартиращите компании е важна и изисква много умения, които могат да бъдат научени, ако не ги притежаваме.

Лидерът в start-up компаниите, най-често е основателя. Неговите задължения, особено в началото, включват развитието на бизнес идеята, анализи на пазара, наемане на правилните хора, поддържането на културата, вземането на решения. Предвид многообразните задачи, две важни умения, които лидерът е добре да притежава са multitasking и делегирането. Под multitasking нямам предвид захващането с много задачи, без никоя от тях да бъде довършена. А по-скоро знанието, че има разнообразни задачи за вършене, правилното приоритизиране и уменията да ги завършим. Делегирането, особено за хора, свикнали да вършат всичко сами, каквито са началните фази на start-up компаниите, е важно умение, което трябва да усвоим. Няма как да свършим всичко сами. Когато вече разполагаме с хора, притежаващи умения в конкретна област, е правилно да прехвърлим част от задълженията си на тях. Това първо ще даде на тях чувство на отговорност и овластяване, но така ще даде време на нас да се фокусираме върху по-важни задачи, свързани с развитието на бизнеса.

Лидерът има много роли в start-up компанията, а очакванията от страна а служителите към него са много. Подкрепата към екипа е едно от най-важните неща и оказва голямо значение за мотивацията и развитието на служителите. Оказването на подкрепа в трудни моменти дава на служителите усещането, че има на кого да разчитат и могат да се обърнат за помощ към вас. Похвалите, празнуването на малките и големите победи показват на екипа, че оценявате усилията, които са положили и ги признавате като професионалисти.  

Признаването на собствените грешки е друго важно умение. Да покажем, че сме сгрешили е трудно, особено за хора, свикнали да бъдат в позицията на можещи и знаещи. Признаването, че сме сгрешили и най-вече какво сме научили от тази ситуация, показва на екипа, че подобни моменти са нормални, а дори и вдъхновяващи. Служителите следват лидера и се стремят да бъдат като него. Грешките и ученето приземяват фигурата му и показват на екипа, че те могат да бъдат като него.  

Мотивирането на екипа е неразделна част от ролята на лидера. Понякога е трудно да намерим собствената си мотивация, а какво остава да вдъхновим други хора. Лидерът трудно може да си позволи да загуби мотивация или да го покаже, тъй като това се отразява и на екипа. В подобни моменти, мотивацията е добре прикрита дисциплина. Вършенето на задълженията и задачите, дори когато не ни е до това, дава цел и показва на останалите, че понякога е нужна само дисциплина. Разбира се, важно е лидерът да даде цел на екипа и да обясни защо задачите трябва да бъдат свършени. Хората се чувстват включени когато знаят, че извършването на тези стъпки ще доведе до нещо по-голямо.

Вземането на решения и приемането на промените са част от ежедневието на лидера. Промените съпътстват непрекъснато start-up компаниите. Те могат да бъдат плашещи и да предизвикат тревожност, но отбягването им няма да доведе до нищо хубаво. Приемането на промяната като възможност за израстване и развитие е нагласата, която лидера е добре да предаде на екипа. По този начин, вие показвате на хората да не се страхуват и да търсят и виждат положителното в промяната. Обикновено в такива моменти, трябва да се вземат и решения – понякога трудни, понякога лесни. Като лидер, вашата роля е да ги направите. Може да се посъветвате с екипа и да потърсите допълнителна информация от тях, така ще покажете, че зачитате тяхното мнение и им давате чувство, че участват в целия процес. Но в крайна сметка, вие сте тези, които трябва да направят своя избор. Показвайки, че умеете да взимате решения, заявявате твърдост и сила за ръководене, а по този начин давате на екипа сигурност и спокойствие, че могат да разчитат на вас.

Лидерската роля в start-up компаниите е ключова не само за развитието на компанията, но и за това как служителите участват за този успех. Вдъхновяващата личност, която мотивира и кара екипа да се стреми към развитие, показва на служителите, че има смисъл от техните усилия. За успеха на един start-up е важно какъв лидер стои начело и какви са уменията, които притежава. Не се раждаме лидери, но можем да се научим да бъдем такива, стига да поискаме.

Оригиналната статия, без моите коментари, може да прочетете тук:
https://startupsavant.com/leadership-for-startups

Photo credit: freepik.com

Културата в компаниите и особено в start-up-ите е определяща за поведенията на служителите, как те вземат решение и за цялостната нагласа към колегите и самата организация. Когато наемаме даден специалист, се стремим той освен да отговаря на изискванията за позицията, и да „пасва“ на културата на компанията. Както споменах в статията Подбор на персонал в start-up компании, наемането за start-up компании има своите особености. Затова е важно да се фокусираме върху културата на нашата компания или компетентностите, които търсим и които са важни за нас. Компетенциите са черти на характера или поведения, които можем да откроим като важни и които могат да спомогнат за успеха на нашата компания.

Изграждането на компетентностен модел, като част от културата, може да ни помогне не само в процеса на подбор, но и за развитието на вече наетите служители, вземането на решения и разрешаването на конфликти. Фокусът на модела е върху т.нар. hard skills. Това са уменията, нужни за изпълнението на задачите в дадена позиция. Те са специфични за всяка роля и тук няма да ги разглеждаме.

Изграждането на компетенции, свързани с длъжността е ключово. Трябва да внимавате обаче, да не сложите прекалено много изисквания, тъй като това усложнява процеса по подбор по отношение на намиране на специалист, пасващ на всички изисквания, както и по отношение на неговите финансови изисквания. Hard skills компетенциите са по-лесни за изброяване, докато повечето предприемачи изпитват затруднения в открояването на soft skills компетенциите, затова в текста ще обърнем внимание на тях.

Извеждането на soft skills компетенциите е първата стъпка от процеса по изграждане на компетентностния модел. Помислете какво е важно за вас да притежават служителите по отношение на поведение и личностни характеристики. Тъй като те ще се отнасят до настоящите и бъдещите хора в компанията, най-добре е ако направите общо обсъждане, за да ги изведете. По този начин, ще видите кое е важно за служителите и те ще се чувстват въвлечени в процеса по изграждане на културата на компанията. А това, особено за start-up компаниите, води до повишаване на чувството за принадлежност и за мотивацията.

Soft skills компетенциите могат да бъдат изведени и от ценностите на компанията. В идеалния случай, двете ще се допълват и по този начин ще формират основните характеристики на ролите и служителите, които търсите. Придържайте се към малка бройка soft skills компетенции (оптималното число е пет), за да може фокусът да е насочен към малко, но ценни качества, които търсите в служителите.

Компетентностния модел се използва за изграждане на модел за оценка на представянето. Голяма част от компаниите използват модели за оценка, базирани на ясно поставени цели, измервани количествено. Оценката на база soft skills компетенциите може да бъде субективна и не изцяло точна, тъй като говорим за характеристики и поведения, които нямат ясни граници. Въпреки това, ако решите да включите такова измерване, трябва да имате предвид няколко неща. Скалата за оценка е хубаво да бъде със седем нива, тъй като в голяма част от случаите, оценките, които се дават се намират по средата, а не в крайните стойности. По този начин, давате повече възможности за избор и не ограничавате оценката. Друго, което е хубаво да имате предвид е, че цялата оценката на компетентностите се прави от прекия ръководител на съответния служител. Ако компанията има специалист Човешки капитал, той или тя, фасилитира този процес и ако е нужно обучава прекия мениджър как да извърши оценката. Когато поднасяте обобщената информация на служителя, който сте оценявали, бъдете честни и открити. Опитайте се да не отивате в крайности, а поднесете информацията така, че конструктивната критика да подтикне човека да се подобри.

Изграждането на модел с компетенции понякога се припокрива с основните ценности на компанията. Въпреки това, характеристиките и поведенията, които търсим в служителите си и самите нас, са много повече. Ценностите задават посоката, докато компетенциите представляват стъпките, които предприемаме към крайната цел. А тя успехът, особено важен за start-up компаниите.

Оригиналната статия, без моите коментари, може да прочетете тук:
https://www.centranum.com/resources/competency-management/use-core-competencies/

Photo credit: freepik.com