Start-up Psychology

В предишната статия Синдром на основателя – част 1 очертах какво представлява той и кои са основните симптоми, свързани с него. В продължението ще поговорим какви мерки могат да бъдат предприети, за да се намали неблагоприятното влияние ако основателя продължава да е част от компанията. В някои случаи обаче се налага той да си тръгне, за да може старт-ъпът да продължи своя успех.

Първата стъпка от решаването на един проблем е да осъзнаем, че имаме такъв. Когато предприемач има синдром на основателя, може да бъде много трудно да осъзнае, че изобщо има някакво затруднение, което той създава. За него действията, които предприема и начина, по който управлява компанията могат да са чудесни, но отстрани да изглежда по друг начин. В такъв случай справянето с проблема трябва да дойде от управляващия борд (ако има такъв) или от лидерите в компанията. Това обикновено са специалисти на високи позиции и ръководители на екипи, които участват във вземането на решения. Има няколко стъпки, които е хубаво да се предприемат ако се установи синдром на основателя.

Фокус върху мисията на компанията. Ако установите, че мисията и целта на старт-ъпът са застрашени по някакъв начин и не се гарантира успех с действията на основателя, тогава мерките е хубаво да бъдат взети веднага. Загубата на фокус върху по-голямата картина и вглеждането в детайли могат да изкривят представата на лидера кое е правилното за неговата компания. Отделете време да проследите действията на предприемача и да съберете достатъчно данни и наблюдения за неговото поведение, за да може да покажете нагледно дали и по какъв начин неговите действия влияят върху компанията.

Адресиране на проблема. Това е една от най-трудните части. Да кажем на някого, че има проблем не е приятно изживяване за нито една от страните. Въпреки това, в случай, че има проблем, това е стъпка към неговото разрешаване. Подходете с тактичност, без нападане към личността на човека и отделете време, за да помислите как най-добре да бъде съобщено на основателя. По всяка вероятност той ще се чувства застрашен и нападнат от това, което чува. Затова е хубаво да се фокусирате върху действия и примери, свързани с компанията и нейното управление и да избягвате разговори, свързани с лични характеристики.

Потърсете нов подход. Ако все пак ситуацията не позволява на основателя да продължи да бъде част от компанията и проблема може да бъде решен единствено с неговото напускане, е хубаво да потърсите нов подход и човек, който да застане начело на екипа. Не се опитвайте да търсите подобен специалист, защото това може да доведе до повторение на ситуацията, в която се намирате. В допълнение, компанията вече се намира на различен етап от развитието си и вероятно се нуждае от специалист с различни умения, който да продължи да я развива успешно. Най-добрият начин да стане това е да промотирате вътрешно човек, който познава компанията и нейните особености. Ако това обаче не е възможно, ще се наложи да привлечете външен специалист. Не забравяйте да отделите време, за да проведете достатъчно детайлни срещи с него/нея, за да сте сигурни, че той/тя е правилния избор.

Ако вие сте основателя и сте осъзнали, че имате проблем, има няколко неща, които може да направите. Все пак е важно компанията ви да може да съществува и без вас.

Изградете силен лидерски екип. Делегирането на отговорности и задачи към хора, които ръководят екипи и на които имате доверие е част от процеса по намаляване на вашите задължения. Дайте им повече свобода за действие и особено за вземането на решения. Щом са на тези позиции, те познават добре вашата компания. Тази промяна не е лесна, нито бърза. Но така си гарантирате изграждането на силен екип от различни хора, които заедно могат да бъдат водени от обща цел.

План за наследство. В определен момент от развитието на един старт-ъп е хубаво да се помисли за наследяването на ключовите позиции, свързани с управлението и ръководенето. Няма как да очаквате, че един човек ще остане през целия си живот на една позиция и затова е хубаво да имате резервен план за действие. Определете специалисти, които смятате, че притежават лидерски качества и могат да се справят със задачата и започнете да ги обучавате и развивате, така че когато дойде момента, те да бъдат подготвени за определената им роля. Ако не можете да се справите сами с това, може да използвате услугите на външен консултант, който да помогне за процеса.

Нещо, което може да направите, за да сте наясно дали имате проблем или не, е да поговорите с някого. Дали това ще бъде психолог, консултант или близък човек зависи от вас. Разговорите със специалист, който знае какво представлява синдромът на основателя, ще ви помогнат да сте наясно дали при вас започва да се оформя подобен проблем. В допълнение, този специалист ще ви помогне да избегнете навлизането в подобна ситуация или да минимализира негативните влияния на синдрома върху компанията, но и върху самите вас.

Справянето със синдрома на основателя не е лесна задача. Ако самият той/тя осъзнава, че има такъв проблем е хубаво да потърси помощ както вътре в компанията, така и навън. Когато липсва такова осъзнаване, комуникирането на проблема е най-трудната част и е хубаво да се внимава за начина, по който ще бъде съобщен. Фокусът, независимо от ситуацията обаче трябва да остане върху компанията и нейното развитие и това да е водещото в намирането на начини, по които да се преодолее създалата се ситуация.

Оригиналните статии, без моите коментари, може да прочетете тук:
https://www.forvis.com/article/2022/08/dealing-founder-s-syndrome
https://bloomerang.co/blog/how-to-survive-nonprofit-founders-syndrome/

Photo credit: freepik.com

Основаването на компания и нейното развитие е свързано с много усилия, жертви и вложени ресурси от страна на предприемачите. Именно те са хората с първоначалната идея, която искат да развият и да направят успешна. В началните етапи на развитие, основателя и хората, включени в компанията обикновено са малко на брой, а задачите и отговорностите са много. Предприемачите са онези, които се нагърбват с почти всеки аспект от оперативната част и изпълнението на различни задачи – продажби, търсене на инвеститори, администрация и много други. С увеличаването на екипа и развиването на компанията обаче, предприемачите могат да се окажат в позицията, в която страдат от т.нар. Синдром на основателя.

Синдромът на основателя се изразява в трудност от страна на предприемача/основателя да делегира задачи, да възпрепятства нови идеи от страна на екипа и да упражнява контрол върху всеки аспект в компанията. Това води със себе си проблеми и предизвикателства за екипа, както и за продължаващото развитие на старт-ъп-а.

Има три основни „симптома“ на този синдром, които обхващат различни аспекти.

Влияние. Както споменах, в началото на един старт-ъп, основателят е онзи, който отговаря за изпълнението на почти всички задачи, свързани с управлението. С развитието на компанията се привличат хора, които имат различни умения и силни страни и които е хубаво да бъдат включени в процеса по взимане на решения. Лидерите, които не са сигурни в себе си и в хората, които са наели, ще продължат да настояват да взимат всички решения еднолично. Характерно за синдрома е усещането, че само основателя е този, който знае всичко и може да вземе най-правилното решение. Липсата на доверие към екипа също липсва, затова и цялата власт се съсредоточава в един човек.

Отрицание. Знанието, че нещо трябва да се промени в организацията не означава, че то ще се случи. Много често лидерите осъзнават, че с разрастването на компанията идват промени и адаптиране към новото статукво. Това може да се изразява в търсене на нови пазари, премахване на продукти/услуги, които не са успешни или нещо друго. Въпреки това, ако основателят се намира в отрицание за промените, които следва да настъпят, той/тя ще държат да се придържат към вече установените начини на действие, които са били успешни в началните етапи на компанията.

Липса на поглед за бъдещето. Тук основателят не вижда голямата картина, а се фокусира само върху текущите задачи и представяне на компанията. Обикновено предприемачите са визионери, които търсят нови и нови идеи непрекъснато. Фокусът изцяло върху текущия момент лишава лидера от цялостна концепция за развитието на компанията и това може да доведе до провал ако не се вземат мерки навреме.

Синдром на основателя е нещо, с което много основатели се сблъскват. Всъщност той е характерен и за хора, които са на лидерски позиции дълго време, тъй като създава чувство за собственост на компанията, в която работят. Синдромът може да причини много щети и да доведе до провал на компанията, тъй като няма как само един човек да е отговорен за всеки аспект от управлението на развитието. В следващата статия ще разгледам как да се справим с предизвикателствата на синдрома, но най-важното, с което е хубаво да започнем е да осъзнаем, че имаме проблем и е нужно да потърсим външна помощ, за да се справим с него.

Оригиналната статия, без моите коментари, може да прочетете тук:
https://www.forvis.com/article/2022/08/dealing-founder-s-syndrome

Photo credit: freepik.com

В продължение на предишната статия – Преди да продаем старт-ъп компанията си – част 1, тук обръщаме внимание на още ключови моменти и ситуации при придобиването на една компания и промените, които следват от това.

За да сте наясно с бъдещето след придобиването на вашата компания и за да си набавите нужната информация е хубаво да знаете какъв модел на придобиване ще бъде вашият.

Нов продукт и нова потребителска група. Ако компанията, която ви придобива прави изцяло различни неща от вас и има съвсем различна потребителска група, то вие имате предимството да преговаряте, за да не се провали вашият продукт или услуга и за да гарантирате на себе си, но и на новите собственици, че компанията ще продължи да бъде успешна. Може да предложите вие да продължите да сте управител или пък някой от служителите ви, който познава компанията и потребителите да застане на ваше място след известно време. Защитавайте интересите и мнението си, тъй като в този случай имате по-голямото предимство.

Нов продукт, но еднаква потребителска група. Повечето придобивания са от тази категория. В голяма част от случаите компании купуват други такива заради по-иновативен продукт или услуга, която може да се имплементира при тях. Когато продуктите си приличат, интеграцията между двете компании е много бърза и обикновено води до успех и за двете страни. Проблем може да възникне с печалбите на двете компании заради сливането и обединяването на потребителската група. Важно е да не се фокусирате върху печалбите, а върху интегрирането на двата продукта, така че да разширите потребителите и да потърсите нови пазари.

Нова потребителска група, но еднакъв продукт. В този случаи вие познавате потребителите си, а отсрещната страна – не. Тук отново имате предимство да извоювате по-голяма автономност в началото заради повечето информация с която разполагате. По този начин придобиването и в последствие интегрирането на двата продукта ще стане по-лесно. Важно е да не забравяте, че в такива ситуации ще искат от вас да споделяте знания. Може да го усещате като нещо, което не искате да направите, защото издавате тайни, но всъщност не е така. Целта и на двете страни е обща – да постигнете успех.

Еднакъв продукт и еднаква потребителска група. При такъв тип придобивания обикновено купувачът иска да отстрани даден конкурент и да завземе още по-голям пазарен дял. В подобни ситуации имате малко възможности за преговаряне, особено по ключови точки, тъй като целта на придобиването не е да се обогати даден продукт или услуга, а да се премахне конкуренция от пазара.

Придобиване на екипа. Не са малко случаите, в които се появява компания, която иска да купи екип, който вие сте привлекли. Основният въпрос тук е дали искате да „продадете“ екипа, тъй като по този начин се лишавате от специалисти, които работят по ваш продукт. Колко лесно бихте могли да ги замените и дали ще се сработят по същия начин като предните, са само част от въпросите, на които е хубаво да си отговорите.

По време на преговорите за придобиването на една компания има много неща, на които трябва да се обърне внимание и които занимават вниманието ви. Има обаче няколко ключови точки, които не трябва да забравяте да обсъдите с новите собственици, за да бъдете спокойни вие и вашите служители.

Заплатите на служителите. В старт-ъп компаниите, служителите могат да взимат по-ниски заплати. Не винаги е така, но предвид по-ограниченото финансиране е вероятно. Когато говорим за придобиване и гарантиране на спокойствието на вашите служители, е добре да помислите за увеличение и то спрямо служителите в компанията, която ви купува. Тъй като за новия собственик ще бъде трудно да направи това след покупката, е хубаво да го направите преди осъществяването на сделката.

Мястото на служителите. В един старт-ъп служителите имат равни права и достъп до различни социални придобивки, участие във вземане на решения и други. При придобиване, особено ако отсрещната страна е голяма компания, е важно къде вашите служители ще се озоват в йерархията. За да нямат усещането, че са понижени или пък с намалени права, е важно да видите къде точно ще бъдат разположени те.

Бюджети и нови назначения. Ако сте си мислили, че търсенето и набирането на инвеститори е сложно, отпускането на бюджети в голяма корпорация е още по-труден пъзел за нареждане. За да имате свободата да наемате нужните ви хора и да разполагате с достатъчно финанси, за да ги използвате както намерите за добре, е важно да договорите всичко това преди придобиването. Нещата няма да бъдат същите като преди, ще имате много по-малко свобода на действие, но вие знаете кое е най-доброто за вашата компания, използвайте го като предимство пред купувача.

Управление. Един от големите въпроси, които възникват по време на покупка е пред кого ще отговаряте вие. Вливането на вас и вашата компания в нова структура изисква промени. Но е важно, особено за вас, да знаете кой ще бъде прекият ви ръководител. Както за вас, така и за служителите е важно да са наясно с йерархията преди да се осъществи сделката.

Продажбата на една компания е малка част от цялостния процес. Разбира се, един от най-важните въпроси, на които е хубаво да си отговорите още в началото е дали искате да продавате. Ако отговорът е положителен, следват още много предизвикателства и трудности по време на този процес. Не забравяйте обаче, че с подписването на документа не се изчерпва вашата роля в компанията, а служителите ви разчитат на вас да ги подкрепите в тази промяна и да бъдете на тяхна страна през цялото време.

Оригиналната статия, без моите коментари, може да прочетете тук:
https://hbr.org/2022/11/what-founders-need-to-know-before-selling-their-startup

Photo credit: freepik.com